딜라이트한 라이프 로그

여행사에서 근무를 하다 보면 주변 지인들 (사돈에 팔촌까지 내 지인이고 하물며 내 친구의 직장상사도 내 지인이 되는 세상)이 종종 하는 질문이 있다. 

"언제 예약하는게 제일 싸?"

일단, 저 질문에 대한 정답부터 얘기하고 넘어가보도록 하자. 여행 상품은 판촉 프로모션이 있을 때 가장 저렴한 편이고, 프로모션이 있는 상품을 잘 골라 선택하는 것이 싸다. 많은 사람들이 엄청 일찍 예약하거나, 아니면 땡처리 시점이 왔을 때 싼 것처럼 느끼는데 그것은 조기예약 프로모션이 걸려있으면 일찍 예약해야 혜택을 받을 수 있는거고, 전세기 잔여좌석 소진할 때 사용하는 땡처리 프로모션이 걸려야 늦게 예약해야 싼 것이다.

동남아 지역과 일본 지역의 예약시점 그래프이다. 출발일이 다가올 수록 예약률이 점점 높아지다가 3주전을 정점으로 하여 그 이후에는 추가적인 모객이 줄어드는 모습을 보인다. 이는 대부분 항공좌석을 2~3주 전에는 실제 예약 명단을 확정하는 시점과 비슷하며, 예약을 했다가 취소를 할 때 발생하는 취소료가 부과되는 시점과 비슷하다고 볼 수 있다. 즉, 3주이내에 예약을 할 경우에는 항공자리 빈 곳을 찾는 것이 좀 어려운 편이며, 예약을 진행함과 동시에 취소료가 부과될 수 있는 시점 안에 들어온다는 얘기다.

단거리 지역의 경우에 내 지인이 예약할 경우에는 최소한 5주 전에는 예약을 하라고 권한다. 그래야 어느 정도 잔여좌석 체킹이 바로 이뤄질 수 있고, 보다 여유있게 예약 상황을 점검하고 떠날 수 있기 때문이다. 뭐 그것도 그저 권고사항일 뿐, 절대적인 기준이 되지는 않는다. 

유럽과 미주(하와이 포함) 지역은 허니문이 많이 찾는 곳이다. 으례 패키지 모객보다 허니문 모객은 훨씬 이른 시점에 예약이 이뤄진다는 것을 감안하여 "그이전" 시점이 높은 그래프를 봐야 할 것이다. 두 그래프 모두 '그이전' 시점을 제외하고는 주차별로 예약률이 고만고만하다. 장거리 지역의 경우에는 상품가가 높아 사전에 미리 계획을 철저하게 세우고 예약을 하는 사람들이 많다는 방증이고, 시점에 따라 시장 가격이 크게 출렁이지 않는 다는 점이 그래프에 작용한 것 같다. 

장거리 상품의 경우, 나는 지인에게 추천하라면 7~8주 전 쯤에는 예약을 하고 권한다. 보통 장거리 패키지에서 조기예약 프로모션의 경우 60일 전 예약을 할 경우, 보다 많은 혜택을 주는 상품이 많다. 이를 잘 활용한다면 여행 계획도 미리미리 세울 수 있고, 보다 저렴한 가격에 상품을 예약할 수 있게 된다.

차트만 보여주고 끝맺음을 하기엔 뭔가 아쉬워서 뱀발을 더해보고자 한다. 우리 회사에서 일반적으로 가장 예약이 많이 들어오는 시점은 8주 이내의 상품이다. 그리고 여행사에서 다루고 있는 여행상품의 수는 출발일 하루당 수백~수천개의 상품이 존재한다. 같은 출발일에, 같은 목적지를 다루고 있는 상품이라 할지라도 어떤 상품은 일찍 예약할 수록 혜택을 받는 것도 있고, 어떤 건 출발일이 임박해서야 세일을 때리는 상품도 존재하고 있다. 

오늘 이 포스팅을 보고 내가 갈 곳이 단거리에 속하는지, 장거리에 속하는지 먼저 확인해보자. 그리고 사람들이 보통 이러한 패턴으로 예약을 하고 있다는 것을 파악했다면, 여행사에서 어떠한 상술(프로모션)을 내걸게 될 것인지 한번 생각해보시기 바란다. 그것이 바로 스마트 여행이 되는 지름길이다.

(본 data는 차트를 만든 시점에 따라 차이가 발생할 수 있으며, 무단 사용은 금지합니다.)

지난주, 인터넷에 올라온 신문기사가 우리 직원들 입방아에 뜨겁게 올라왔다. 바로 향후 10대 몰락 직종을 선별해서 발표를 한 것이다. 대부분 직원들은 그 기사에 씁쓸한 마음을 감추지 않았고, 앞다투어 SNS에 그 소식을 퍼날랐다.

이 자료들은 과연 얼마나 믿을만 한 자료일까?

의문점 하나. 이 기사는 미국에서 조사한 내용이다. 미국의 여행업은 DOMESTIC (내국인의 국내여행)에 주요 기반을 둔 회사가 많다. 우리나라 사람들이 국내여행을 할 때 많은 사람들이 여행사를 이용한 투어를 즐기기도 하지만 더 많은 사람들이 개별적으로 여행을 하는 것이 현실이다. 이 관점에서 보는 여행사라면, 내가 봐도 10대 몰락 직종 중의 하나라고 볼 수 있을 것이다.  아웃바운드 중심의 국내 여행사라면 조금 다른 이야기를 써야 할 것이다.

의문점 둘. 일개 직업 소개 사이트(우리나라의 사람인 같은)에서 내린 10년 후 몰락 직종이라는 게 과연 얼마나 신뢰성이 있을까? 이 궁금증을 해결해보기 위해 과거에  "10대 유망 직종" 이라는 키워드로 발행되었던 기사들을 찾아보았다.

이 중에서 두번째 의문점에 대해 좀 더 파보도록 하자.

2004년에 분석한 미래유망직종은 지금 보아하니 이건 그냥 2004년에 유망한 직종을 기술한 듯 싶다. 그리고 유망직종을 선발한 각 업체의 관심분야가 반영된 것 같다. 다른 직종들은 그나마 수긍하기 쉬운데 '모바일 카페 운영자'는 좀 웃기네. 그 때는 이게 직업이 될 수 있을거라 본건가?

이 업체에서는 휴대전화 소프트웨어 관련산업이 주요 관심 분야였던 것 같다. 스마트폰이 탄생하고, 그것이 웹 발전의 2차혁명이 될 것이란걸 그 시점에는 꿈도 못 꿨겠지. 설마 이 기사를 보고 벨소리 컬러링 작곡가가 되겠다고 음악을 공부한 사람이 있으려나 싶다.

이번에는 미국에서 조사한 결과이다. '전문용어 풀어쓰기' 직업은 과연 무엇인가. 이해하기 어려운 1998년의 시각. 그리고 MP3이 활성화 되기 전의 1998년에는 CD롬과 웹용 음악을 다루는 음악 연주자가 활성화되리라 기대했다. 물론, 다들 알다시피 지금은 음악가들이 불법MP3 다운로드를 하지말라고 읍소하는 실정이다.

마지막으로 관광업계의 전망을 살펴보자. 관광 가이드가 고학력자들에게 뜨거운 관심을 받았나보다. 하긴, 내가 대학 다니던 시절만 해도 해외여행 인솔자(T/C)에 대한 사회의 니즈가 뜨거웠고, T/C는 출장기회도 많이 보장되어 돈도 많이 벌었다.

하지만 지금은? 전문 T/C는 대부분 외주 프리랜서로 운영이 되고, 이 마저도 인력이 포화상태에 이르러, 출장기회가 예전만큼 보장되지 못하고 있다.

하물며, 현지 가이드는 이제 점차 존재의 이유마저 다시 생각해봐야 하는 입장이 되었다.

미래는 아무도 알 수 없다. 미래를 예측한다고 해도 그 근거 기반은 지금 당장의 현실을 반영한 것이기 때문에, 미래를 정확히 그려내는 것은 불가능하다. 따라서, 이런 우울한 기사쯤은 그냥 무시하고 내 일에 더욱 집중하기로 하자.

연일 공유경제를 외치다 보니, 사람들의 관심도 점점 뜨거워지고 있다. 그런데, 이 공유경제라는 것이 꼭 플러스 되는 방향으로 우리 사회에 영향을 끼치는 것만은 아닌 것 같다. 오늘은 우버의 논란을 중심으로 공유경제 기업의 현실을 다시 보도록 해보자.

“우버(UBER)는 사람들이 이동하는 수단을 발전시켰습니다. 승객과 기사를 실시간으로 연결해 승객에게는 편리함을, 기사에게는 더 많은 효율성과 수익을 가져다 주었습니다. 2010년 6월 미국 샌프란시스코에서 처음 서비스를 시작한 뒤 현재 세계 140여개 도시에 진출했습니다. 우버는 앞으로도 계속 사람과 도시를 가깝게 이어줄 것입니다.”

샌프란시스코 우버 본사에서 최근 만난 나이리 후다지안 우버 글로벌커뮤니케이션 부문장은 이렇게 강조했다. 우버는 일종의 ‘차량 예약 서비스’를 제공하는 글로벌 정보기술(IT) 기업이다. 스마트폰 애플리케이션(앱·응용프로그램·사진)을 통해 승객과 차량을 연결해 주는 사업을 하고 있다.

승객을 일반택시와 연결해 주는 ‘우버택시’, 일반인이 자신의 차량으로 운송 서비스를 할 수 있도록 도와주는 ‘우버엑스’, 일종의 고급 콜택시인 ‘우버블랙’ 등의 서비스를 갖췄다. 한국에서는 2013년 8월 우버코리아가 설립돼 우버블랙 사업을 펼치고 있다.

이 서비스는 스마트폰에 우버 앱을 설치한 뒤 신용카드 번호와 전자메일 주소, 이름 등만 입력하면 누구나 이용 가능하다. 우버 앱을 통해 차량을 요청하면 승객 스마트폰에서 전송되는 위치정보를 통해 승객과 가장 가까운 곳에 있는 차량을 배차한다. 사실상 콜택시나 다름없다. 차량은 에쿠스·BMW 등 고급 렌트 차량이며 기본료 6000원에 운행 거리에 따라 요금이 추가된다. 요금은 회원 가입 때 등록한 신용카드로 자동 결제된다.

이미 우버는 세계 여러 도시에서 법적 논란도 일으키고 있다. 2014년 7월 초에는 런던, 파리, 베를린, 로마 등 유럽 주요 대도시에서 택시기사들이 '우버 반대' 시위를 잇달아 벌이기도 했다. 심지어 영국에서는 우버 소속 기사 6명에 대해 형사소송을 제기했다. 

문제는 우버의 탄생으로 직격탄을 맞게 된 것이 택시업계이기 때문이다. 택시 회사들은 사업 면허조차 없는 개인 소유 차량들이 세금도 내지 않고 불법 영업을 하면서 생존권을 위협하고 있다는 입장이다. 택시업계 관계자는 “택시 면허증을 얻기까지는 돈과 시간이 필요하다”며 “ 우버는 이렇게 힘들게 취득한 택시 면허를 무용지물로 만들고 있다”고 주장한다. 이탈리아 밀라노의 경우 택시 면허를 받으려면 최대 16만유로(약 2억2000만원)가 필요하다. 한국도 서울의 경우 6000만~7000만원에 개인택시 면허가 거래된다. 택시 회사들도 마찬가지다.

나라마다 세부 규정은 다르지만 택시 운영 방식은 큰 틀에서 비슷하다. 정부나 지방자치단체가 택시 요금을 규제하는 등 관리·감독하는 대신 면허발급을 통해 전체 택시 수를 조절한다. 또 렌터카 업체는 차와 운전사를 동시에 대여할 수 없다. 나아가 택시 면허 없이는 돈을 받고 사람을 태울 수 없도록 해 택시와 유사한 서비스를 근본적으로 차단한다. 택시 공급을 조절해 택시 운전사들에게 최소한의 수입이 있도록 배려하는 것이다.

그런데 우버 탄생으로 이런 택시 산업의 구조가 송두리째 흔들리고 있는 것이다. 보다 편리하고 안전한 우버 이용 고객이 많아지면 많아질수록 택시를 이용하는 손님은 줄어들 것이기 때문이다.

우버에 대한 판단은 나라별로 엇갈린다. 벨기에 법원은 우버에 대해 “허가받지 않은 택시영업”이라며 서비스 금지 명령을 내렸다. 반대로 미국 시카고 시의회는 “시민에게 편리한 교통편을 제공할 수 있다”며 우버를 인정했다. 

생산자(택시업계) 입장에서 보느냐 소비자(택시 이용 고객) 입장에서 보느냐가 엇갈린 판결의 배경이다.

 한국도 논란에서 예외는 아니다. 정식 택시 회사로 등록하지 않고 고급 렌터카 등을 이용해 서비스가 이뤄지고 있기 때문이다. 우버는 지난해 8월 우버코리아를 설립해 우버 블랙 사업을 펼치고 있다. 서울시는 우버를 운수사업법 위반 혐의로 사법기관에 고발해 현재 수사가 진행 중이다. 사법기관이 어느 쪽 손을 들어줄지 많은 사람들이 주목하고 있다.

최근 해외 매체들에 따르면, 북미 지역에서 민간 조종사들의 비행기 중계 서비스인 에어풀러(AirPooler)가 운영을 위해 미국 연방 항공국(FAA, Federal Aviation Administration)의 적법성 판단을 기다리고 있는 상태다.

에어풀러(AirPooler)는 민간 조종사들이 개인적으로 가지고 있는 경비행기나 개인 항공기의 남은 좌석을 다른 사람들과 공유해주는 웹사이트다. 이들이 좌석수와 가격, 출발일자와 돌아오는 일자를 공유하면 이를 구입하는 방식이다.

해당 앱은 최근 북미 지역에서 빠른 중장거리 이동을 원하는 사람들과 비행기 운영 비용을 아끼려는 민간 조종사들의 이해관계가 맞아떨어지면서 최근 이슈가 되고 있다. 대게 한 좌석당 10만원 내외로 경비행기의 수요와 공급이 많다.

이렇게 하늘로 번지기 시작한 하늘의 우버, 에어플러에 미국 연방 항공국(FAA)이 본격적으로 나섰다. 미국 연방 항공국은 안전 문제를 근거로 해당 사이트에게 당분간 운영을 멈춰줄 것을 요청했다.

미국 연방 항공국은 120일 내에 이와 관련된 확답을 내려야 하지만 현지 분위기는 좋지 못한 상태다. 무엇보다도 상업 비행사들은 엄격한 기준에 의해 관리를 받고 비행기를 운영하지만 민간 비행사들은 그런 것이 없기 때문에 위험하다는 판단이다.

하지만 수요가 넘처나는 상황에서 이러한 흐름을 막을 수 없다는게 외신들의 분석이다. FAA는 검증된 비행사들만 해당 앱을 이용하거나 일부 제약을 걸고 해당 사업들이 추진될 것이라고 예측했다.

기술 발전 속도가 예전보다 비교가 되지 않게 빨라지면서 새로운 기술이 야기하는 창조적 파괴의 영향력도 훨씬 커졌다. 이에 대해 제도가 기술 발전의 속도를 쫒아오지 못하는 것이라 해석하는 이도 있다. 

자본주의 관점에서 공유 행위는 매출 기회 소멸에 의한 경제 규모의 수축을 의미한다. 예를 들자면, 자동차 가 필요한 10명이 3대의 자동차를 공유한다고 가정해보자. 그러면 7대의 자동차 판매 기회가 허공으로 사라져 버리는 것이다. 다른 예로, 이번 포스팅에서 다루는 우버는 택시업계의 목을 졸라 매는 살인자로 보는 것이 택시기사들의 입장이다.

과연, 우버는 택시기사들의 목을 졸라매는 살인자인가?

우리는 지난 80년대 뮤직비디오 채널인 M-TV가 개국하면서 방송했던 첫 곡인 "Video killed the radio star" 라는 노래를 아직 기억하고 있다. TV의 등장으로 라디오가 없어질 것이라 생각했찌만 라디오는 자동차 운전자들에게, 또는 인터넷으로 여전히 사랑받는 매체로 남아있다.

또한 우리는 지난 90년대 인터넷과 이메일이 등장하면서, 전통적인 우편 서비스가 사라질 것이라고 예상했다. 하지만 결과는 어땠을까? 인터넷 쇼핑몰 등 전자상거래의 증가로 오히려 우편과 로지스틱 분야는 폭발적인 성장을 하게 되었다. 

우버가 발전한다고 해서 택시업계가 죽지는 않을 것이다. 다만 변형될 것이라고 본다.

우버를 비롯하여 에어비앤비 등 주요 공유 경제 기업들이 다국적 서비스를 제공하고 있다. SNS라는 거대한 사용자 그룹을 기반으로, 잉여자원과 소비자를 자동으로 매칭해주는 공유서비스에 국가가 끼어들 자리는 없다는 것이다. 아마 이 초국가적 공유경제 기업들은 국가가 자국 경제에 대한 통제력을 약하게 만들 것이다. 그리고 국가는 이 기업들의 활동에 "세금"을 매기기 어려울 것이다. 

이러한 부딪힘은 앞으로 점차 늘어만 갈 것이다. 수많은 IT 전문가들이 '공인인증서' 의 폐지를 주장했지만, 씨알도 안먹히다가 드라마에 나온 '천송이 구두'를 사기 어렵다는 얘기를 들은 대통령이 직접 나서자 공인인증서는 드디어 폐지의 발판을 마련하게 되었다. (발판만 마련했지, 아직 폐지된 것은 아니다.)

아직 우리나라에서 힘 있는 사람들은 우버를 이용해보지도 않았을 것이고, 이용할 일도 없을 것이다. 그래서 당분간은 택시업계의 공허한 외침으로만 기록될 것이다. 그러다 언젠가는 국가적인 문제로 인식되는 날이 오것지~

내가 만든 사업계획서 PT

  작년 연말에 만들었던 2014년 본부 사업계획서 중 "TF조직 구성의 활성화" 를 핵심 운영 정책으로 만들었다. 내가 기획했던 TF의 활성화는 우리 회사가 점점 커지면서 조직 운영에 있어 발생할 수 있는 경직성을 해소해보고자 하는 차원이었다. 조직이 하이라키(hierarchy)의 수직계층구조가 구성되어 있으면, 초반에는 의사결정의 속도가 빠를 수 있지만, 조직이 커지는 만큼 그 단계가 늘어나면서 점차 의사결정 속도는 느려지고, 그만큼 시장에 대한 반응이 느려질 수 있다.

점점 거쳐야 할 사람이 많아진다..

  그렇다고 조직 구조를 수시로 바꿀 수도 없는 노릇이다. 발빠른 시장 대응을 한답시고 수시로 조직 구조를 변경해버린다면 직원의 전문성은 떨어질 것이고, 그 자리에 오래있지 않을 거란 생각이 들게 되면 사기도 떨어지고, 동기부여도 되지 않을 것이다.

  TF팀 운영은 현재의 조직운영을 최대한 유지하면서 빠른 시장대응을 하기 위한 방편이 될 것이라 생각했다. 현 직무에 충실하면서 각각의 소규모 프로젝트 단위의 그룹을 만들어 일정의 성과물을 만들고, 그 성과물을 전사에 적용하는 방식을 이용한다면 큰 카운터펀치를 먹이는 혁신을 이루기는 어렵겠지만, 작은 잽을 쉼없이 날려 상대를 그로기 상태로 만들 수 있는 점진적인 혁신을 이룰 수 있을 거라 믿어 의심치 않았다.

그 결과 현재 공식적으로 운영되는 TF는 박람회운영TF, 품질관리TF 가 있으며, 이 외에도 비공식적인 TF가 여러 개 운영되고 있다.

일단 내가 생각했던 TF 팀 활성화 전략은 실패했다. 

애초에 기획했던 소규모 프로젝트 단위의 TF는 없었다. 남들 눈에 도드라지는 가시적인 효과가 중요하고, 되도록 거대담론을 다루고 싶어하는 윗분들의 생각에는 작은 잽들은 의미가 적거나, 지엽적인 생각이라 치부한 듯 하다. 그들에겐 한방의 카운터 펀치가 그들의 생명을 유지하는데 더욱 도움이 되리라 판단한 것이다. 

전사의 연간 최대 행사인 박람회 운영 TF는 전시행정을 위한 팀이 되어 버렸고, 품질관리 TF는 중장기적인 거대담론을 다루는 팀이 되었다. 발빠른 시장대응을 하기 위한 TF 조직은 없었고, TF 참가자들의 현 업무는 그대로 유지하면서, 추가적인 업무 부담만 늘어났다. 

이렇게 TF의 목표와 수행 임무가 거대해지고, 일부에게 과중되면서 참여하는 직원들의 부담도 마찬가지로 커져 버렸고, 만약 이 일이 잘못되었을 때 책임져야 할 것을 회피하기 위하여 소극적인 자세로 임하고 있다. 

회사에서는 TF팀들의 성과를 측정하고 활동을 독려하기 위해 기존 현업에 대한 성과평가에 플러스하는 방식으로 점수를 부여해주겠다고는 했지만, 처음 참가하는 직원들은 이 플러스 점수라는 것이 얼마나 자신에게 영향을 줄 지 모르니 의심을 하고, 일단 현업에나 충실하자는 스탠스를 취하게 되었다.

어찌 이런 통탄할 일이..

1) 카카오톡의 4-2 프로젝트 팀 운영

카카오 김범수 의장의 모습

카카오톡은 소규모 프로젝트 단위의 유연한 조직 구성을 통한 프로젝트 팀을 구성했다. 최소한의 인력으로 최단기간 내 런칭하는 4-2원칙.

총 4명의 프로젝트 팀 구성 (기획자, 개발자, 디자이너 등으로 구성), 2달 내 런칭을 목표로 하는 것이다. 규모가 커진 지금도 4-2 법칙에 따라 프로젝트를 운영하고 있다. 

또한 3년간 40번의 조직개편을 했으며, 직원간 영문닉네임을 사용하고, 자발적 강연과 자발적 부서이동을 했다.

이를 통해 카카오스토리, 카카오게임즈 등 카카오톡 연계 서비스를 확장할 수 있었고, 카카오 플랫폼의 목표는 "3년내 수익을 내는 100만 파트너 달성" 이라고 한다.

2) 구글, 업무시간의 20%는 딴 짓에 쓰세요

구글 플렉스

구글에서 근무하는 직원들은 업무 시간의 20%를 자신이 속한 팀의 프로젝트와 별개로 개별적으로 추진하는 프로젝트에 투자한다. 이것은 별도의 사이드 잡과는 성격이 다르다.

구글 직원들은 개별적으로 추진하던 프로젝트가 일정 수준의 결과에 도달해 베타 서비스를 하게 되면 구글플렉스 내의 게시판에 공개해 팀을 모집한다. 운이 좋으면 이 프로젝트는 구글 전사적인 차원에서 투자를 받기도 한다. 구글 뉴스 서비스나 구글의 프루글 서비스 등 대표적인 서비스가 이와 같은 과정에서 개발됐다. 

1) 퍼실리테이터의 체계적 육성

항상 난상토론이 벌어지는 회의.. 누가 정리 좀 해줘~

퍼실리테이터는 TF팀이 일정한 목적을 가지고 함께 일을 할 때 효과적으로 일의 과정을 설계하고 참여를 유도하여 질 높은 결과물을 만들어내도록 도움을 주는 사람을 말한다. 

퍼실리테이션 스킬을 갖춘 효과적인 퍼실리테이터에 의해 진행된 회의를 경험한 사람이라면 회의가 얼마나 효과적인 일하는 방식인지 깨달을 수 있다. 많은 회사들이 회의의 무용론을 주장하며 회의는 없을 수록 좋다고 한다. 하지만 이는 정말 효과적인 회의 경험이 없기 때문이다. 

효율적인 TF가 되기 위해서는 TF를 잘 다룰 수 있는 지휘자의 역량이 가장 핵심적인 요소라고 본다. 각자의 업무가 있는 이들이 한데 모여 여러번의 회의를 통해 어떤 결과물을 만들어야 한다. 이 프로세스를 잘 매조지으려면 그 프로세스를 주무를 수 있는 퍼실리테이터가 필요하며, 퍼실리테이터는 필연적으로 모든 업무에 대한 기초적인 지식을 갖춘 제너럴리스트가 되어야 할 것이다. 우후죽순 TF를 만들기에 앞서, 회사에서는 퍼실리테이터를 육성할 수 있는 시스템을 갖추어야 한다.

2) 소규모 프로젝트 단위 그룹 설정

내가 생각하는 소규모 그룹은 5명 이내.

내가 여기서 말하고자 하는 '소규모' 의 의미는 두가지이다.

첫째는 프로젝트의 규모가 작아야 한다는 것이다. 다짜고짜 현업에서 일하던 사람들을 모아두고 거대담론을 논하고자 한다면, 이들은 "이걸 내가 왜 해야하지?" 라는 책임감 및 동기부여가 결여될 수 있다. 그래서 회사는 TF 운영을 정착시키는 단계에서는 최대한 프로젝트의 단위를 쪼개고 쪼개서 작게 만들어야 한다. 참여자들이 조그만 노력에도 충분히 달성할 수 있는 범위 안의 작은 일부터 시작해 성취감을 맛볼 수 있게 해야 한다. 이를 통해 자신감이 붙게 된다면, 점차 큰 일을 해 나갈 수 있을 것이다. 

두번째의 '소규모'에 대한 의미는 그룹의 크기를 말한다. 옛말에 '사공이 많으면 배가 산으로 간다.' 라는 말은 진리였다. 조직의 규모가 커질 수록 다양한 니즈가 발생하게 되었고, 모두의 니즈를 만족시키다보면 정작 이루고자 하는 프로젝트의 근본적인 목표가 희석되어 버리는 결과가 종종 발생되기 때문이다. 따라서 TF를 조직을 할 때에는 한 직무의 전문가를 한명 설정하고, 그에게 그가 맡은 임무에 대해서 만큼은 전권을 위임하는 형태로 진행되어야 한다. 

3) 현업과 TF 프로젝트간의 조율

업무의 밀고 당기기~

지금 내가 당장 맡은 현업으로 성과평가를 측정하고, 이게 연봉에 반영되는 성과연봉제 시스템이라면, 누구든 TF를 맡기 꺼려할 것이다. 앞서 언급했듯이 우리 회사에서는 TF 담당자에 대한 추가적으로 평가에 플러스 점수를 주는 것이다. 언뜻 둘 다 열심히 잘 해낸다면 누구보다 좋은 평가를 받을 수 있는 절호의 기회처럼 보인다. 하지만, 올해 회사에서 운영되는 TF 구성원들의 이야기를 들어보면 그렇지도 않은 것 같다.

일단 지금의 TF 구조로는 업무에 대한 몰입도가 양쪽 모두 낮아지고 있다. 틈틈히 치고 들어오는 TF의 과제들 때문에 현업에 몰입하기도 어렵고, 당장 내가 맡은 일이 눈에 밟혀 TF에 대한 몰입도 어렵다는 것이다. 그 결과, 지금 TF 구성원들은 둘 다 잘하지도, 못한 상태로 근근히 일을 이어나가는 상태로 가는 양상이 되었고, 이는 TF를 안하니만 못한 성과로 결론나게 될 듯 하다.

P.S 마침 이 글을 쓴 날, 나에게 또 하나의 TF 구성원이 되어주길 바라는 제의를 받았다.

관련 지난 포스팅 : 공유경제, 새로운 패러다임인가? 

지난번 시간에는 공유경제가 최근 뜨거운 이슈로 자라나게 되었음을 인지하고, 공유경제는 어떻게 발달하게 되었는지. 지난 과거를 돌아보는 포스팅을 했었다. 원래는 성공사례 기업들에 대해 차례대로 포스팅을 해볼까 하다가 전에 모아두었던 자료 중에서 기업들의 실패사례를 다시 읽어보았더니, 이게 먼저 와야 할 듯 싶어 포스팅하게 되었다. 

흔히, 성공사례를 먼저 보게 되면 어떠한 환상이 생겨 객관적인 판단이 다소 흐려지는 경우가 있다. 그래서 먼저 실패사례부터 다뤄보게 되면 조금 더 비판적인 시각을 가지지 않을까 싶어서..

캘리포니아주 마운틴뷰의 스타트업 엑셀러레이터 ‘와이 컴비네이터’의 샘 알트만은 “우리는 공유경제가 뜰 것이라 생각하고 있고 여기에 더 투자를 할 것”이라고 말했다. 와이 컴비네이터는 에어비앤비의 초기 투자자이기도 하다.

그러나 2012년 이후 적어도 수십 개의 공유경제 스타트업들이 실패했다. “비행기 여행을 위한 우버”라고 자신을 홍보한 플로리다의 ‘블랙젯’, “과외 교사를 위한 에어비앤비”라고 홍보했던 뉴욕의 ‘튜터스프리’도 그 목록에 포함된다. 대부분은 수요공급의 임계량 확보에 어려움을 겪거나 예상보다 높은 운영비 등으로 고전하다 자금 부족에 시달렸다.

① 튜터스프리

2011년 튜터스프리를 세웠다가 2013년 8월 문을 닫은 공동창립자 아론 해리스는 “필요한 만큼 빠르게 성장하기 위한 일정 수준의 수요를 꾸준히 만들어내기가 불가능했다”고 설명했다.

블랙젯 투자자였던 퍼스트 라운드 캐피탈의 하워드 모건 공동창립자는 “6개월마다 고객을 다시 찾아야 한다면 고객들이 회사를 잊어버린다”며 “전용기를 타는 것은 매일 하는 일이 아니다. 정말 부자라면 자기 비행기를 갖고 있을 것”이라고 말했다. 그는 이것과 비교해 최근 자신이 하루 동안 3번이나 우버의 자동차 공유 서비스를 이용했다고 덧붙였다.

② 라이드조이

카풀 스타트업 라이드조이를 예로 생각해 보자. 창립자 세 명 중 한 명인 캘빈 왕은 창립 첫 번째 해였던 2011년에 사용자가 한 달에 약 30%씩 늘었으며, 2만5,000명 이상의 승객과 운전자들이 등록했고, 탑승이 완료된 횟수는 1만 번으로 추정됐다고 말한다. 프리스타일 캐피탈 등의 초기 투자자들로부터 130만 달러를 모금했던 라이드조이는 2013년 봄쯤에는 무료 카풀과 극심한 경쟁을 해야 했다. 대학 웹사이트에 있는 카풀 게시판이 경쟁 상대였다.

몇몇 승객들은 중개자 역할을 한 라이드조이를 피하기 시작했다. 많은 승객들이 라이드조이 웹사이트나 모바일 앱에서 신용카드로 결제하면서 거래 수수료 10%를 지불하는 대신 운전자들에게 직접 현금을 건넸다. 사용자 2만5,000명이 있다고 해도 사업을 유지하기에는 충분치 않았다. 왕은 “절대로 재고를 충분히 갖출 수 없다”고 말했다.

라이드조이는 2013년 여름 사업을 접은 후 자금의 약 절반을 투자자들에게 돌려줬다고 왕이 밝혔다. 뉴욕 브루클린에서 활동하는 기업가이자 라이드조이의 투자자였던 알렉시스 오하니안은 “그저 시기나 실행 방법이 빗나간 것일 수 있다”고 말했다. 그는 샌프란시스코에서 단거리 카풀 서비스를 제공하는 2살짜리 기업 ‘리프트’가 7억 달러 이상으로 평가되면서 성공을 거두고 있는 것을 언급했다. “시장이 정말 원했던 것은 단거리 카풀이었던 것 같다.”

한 가지 단점은 공유 사업이 만들어내는 수익의 상당 부분이 방, 주차 공간, 자동차 등 ‘공유 자산’의 소유주에게로 직접 돌아가기 때문에 이것의 기반이 되는 사업은 지속적인 현금 부족에 시달릴 수밖에 없다는 사실이다.

③ 하이기어

럭셔리 자동차 공유 사업 ‘하이기어’를 창립한 알리 모이즈는 “단위 경제가 매우 형편없을 수 있다”고 말한다. 하이기어는 일일 125달러에서 600달러 사이의 비용으로 서비스 이용자들이 메르세데스, BMW, 아우디, 애스턴 마틴 등의 고급 차량을 운전할 수 있도록 해 준다. 하이기어는 영업 4개월만에 매출 100만 달러를 올렸고 럭셔리 자동차 소유주 400명 이상이 서비스에 등록했다. 하지만 하이기어가 수수료로 받은 요금은 30%에 지나지 않았다. 이는 평균적으로 1건당 90달러 정도에 해당하는 금액이었고 나머지 70%는 차주에게로 돌아갔다. 또, 하이기어가 유료 고객 1명을 얻기 위해서는 온라인 광고에 300달러 가량을 지출해야 했다. 모이즈는 “럭셔리 차 100대를 산 뒤 기존 렌트카 서비스처럼 렌트를 하는 것이 비용이 덜 들었을 것”이라고 말한다.

2011년 12월, 한 범죄 조직이 훔친 신용카드와 가짜 신분을 이용해 하이기어의 보안 검사를 우회하고 총 40만 달러의 가치가 있는 차 4대를 훔쳤다. 모이즈는 높은 보안 및 보험 비용을 감당하는 대신 사업을 접었다.

④ 네이버로우

네이버로우(Neighborrow.com)는 사람들이 진공청소기, 망치, 믹서 등의 가정용품을 빌려줄 수 있게 돕는다. 하지만 뉴욕에 살고 있는 창립자 아담 버크는 “전동 드릴이 없으면 죽고 마는 비상 상황에 놓일 일은 절대 없다”고 결론지었다. 그는 네이버로우를 5년간 운영한 뒤 2011년 문을 닫았다.

성공한 공유 스타트업 기업가들 몇몇은 고객 서비스에 비용을 많이 지출해야 한다는 것을 깨달았다고 말한다.

⑤ 도그베케이

로스앤젤레스에서 반려동물 소유주와 반려동물 돌보미를 연결시켜주는 2년 된 스타트업 ‘도그베케이(DogVacay.com)’는 운영 예산 중 약 절반을 직원 52명 중 30명이 일주일 내내 24시간 동안 고객 지원을 하는 데에 지출한다. 도그베케이는 벤치마크, 안드레센 호로비츠 등의 투자자들로부터 2,200만 달러를 모금했다. 돌보미들은 스스로 요금을 책정한다. 평균적으로 하루에 한 마리를 돌보는 데에 30달러 정도다. 도그베케이는 그중 15%를 가져간다.

아론 허숀 도그베케이 공동창립자는 “우리는 리크루터를 고용해 일자리를 찾고 있지 않은 사람들까지 직원으로 채용한다”고 말했다. 은퇴한 수의학 기술자나 동물과 함께 일해 본 경험이 있는 사람들이 그 대상이다. 이들은 밤낮 언제든지 고객들의 질문에 답할 수 있어야 한다. 예를 들어 자신이 돌보고 있는 개가 아이들이 열 수 없게 만든 잠금장치 2개를 열어버린 뒤 요리된 칠면조 머리를 먹어버렸을 때 어떻게 해야하는지 등의 질문이다. 이것은 최근 미시간주 칼라마주 부근에 사는 어느 돌보미의 집에서 실제로 일어난 일이다.

도그베케이는 돌보미의 반려동물을 포함해 돌보미의 집에 있는 모든 반려동물에 대해 동물병원 비용 2만5,000달러를 보장하는 300만 달러 규모의 보상책임보험을 들었다. 허숀은 이 보험이 유용했다고 말한다. 몇 달 전에는 워싱턴DC 부근의 어느 돌보미 집에 머물던 4개월짜리 버니즈 마운틴 독 한 마리가 양말 두 켤레와 사각팬티 하나를 삼킨 뒤 탈이 났다. 이 강아지의 수술비로 6,000달러가 들었다.

규제 문제가 있을 수도 있다. 도시에 따라 사람들이 낯선 사람에게 아파트를 빌려주는 것을 막거나 돈을 받고 차를 태워주는 행위를 금지하는 법이 있을 수 있다. 우버 서비스는 뉴올리언스, 마이애미, 포틀랜드, 오리건에서 금지돼 있다. 우버와 에어비앤비는 호텔 경영인, 택시기사, 오프라인 소매점 등 전통적 산업단체로부터 나오는 반대 목소리에 직면하고 있다.

레인 카셀만 우버 대변인은 “기존 교통수단 제공업자들의 요구에 따라 더 비싸고, 느리고, 신뢰성이 떨어지는 교통수단을 보호하기 위해 반소비자적 규제를 도입한 도시들이 있다”며 “이 산업은 진화 중이며 우리는 전 세계 정부 및 지역사회와 협력하고 있다. 우버 플랫폼이 경쟁, 경제, 안전면에서 여러 이익을 가져다 준다는 사실을 이들에게 알리기 위한 것”이라고 덧붙였다.

월스트리트 저널 기사 보기

최근 공유경제의 열풍이 우리 사회에 급속도로 퍼지고 있다. 근데 공유경제라는 개념은 스티브 잡스가 아이폰을 만들어 냈듯 기존에 없던 제품이 딱~ 하고 생겨난 것이 아니라 여러 지식 공동체가 만들어 낸 하나의 시스템이다. 근데 재밌는 것이, 지금에 와서야 불고 있는 이 열풍은 우리는 오래전부터 해왔다는 것!

놀랍지 않은가?

1. 1:1의 노동교환, 품앗이

 품앗이는 농사일은 물론, 혼자서 하기 어려운 집안일 등을 노동의 댓가인 임긍을 지불하지 않는 대신 '니가 이번에 내 일을 도와주면 다음에 내가 너의 일을 도와줄께' 라는 약속을 주고 받는 것이다. 하지만 품앗이는 서로간의 '신뢰'만으로 형성되고, 그것을 기반으로 유지가 될 수 있었던 프로그램이다. 이는 1:1 의 거래 대상과, 서로간의 신뢰를 기반으로 한 작업이기 때문에 조직화를 하기에는 어려움이 있었다.

2. 조직화된 노동력의 공동체, 두레

 조선시대 후기에 이양법이 보편화되면서 '두레'도 함께 정착되었다. 두레는 농촌에서 농사일을 공동으로 하기 위하여 마을 부락 단위로 둔 조직이다. 두레의 주요 목적은 상호부조, 공동오락, 협동노동이다. 두레는 마을의 모든 농민이 그 마을의 경작지에 대해 자타의 구별 없이 일제히 조직적으로 집단작업을 하는 조직이며, 각 집의 경지면적과 노동력에 따라서 나중에 임금을 결산하여 주고 받는 공동노동의 형태이다. 이와 같이 협업(協業)의 성격을 띤 공동노동은 한국에서 장기간에 걸쳐 농촌경제를 지배해 왔던 노동조직이었다.

3. 잉여자원의 가치창출, 아나바다

1997년, 대한민국은 IMF로부터의 구제금융 요청 사태가 발생하며 사상 초유의 경제불황이 이어졌다. 국가가 어려울 때 국민들은 각 가정에서 불필요한 지출을 줄이기 위해 공유 경제 캠페인을 벌이게 된다. '아껴 쓰고, 나눠 쓰고, 바꿔 쓰고, 다시 쓰자' 의 줄임말이다. 

지금 생각해보면 결국 '아나바다' 운동은 내수경제를 오히려 침체시키는 원인이 되지 않을까? 라는 질문을 던질 수도 있겠다. (뭘 모르면 이런 소리를 할 수 있겠는데, 지금 정부가 딱 이러한 수준이다.)

IMF 시절은 국가나, 기업이나, 가정이나 모두 긴축정책을 실시했던 시절이다. 기업에서는 많은 수의 노동자들을 정리해고했고, 집안의 경제력을 책임지던 가장들에게서 경제력을 앗아갔다. 기업이 부도나고, 망하게 되면 그 산업이 완전히 무너지는게 아니라 다른 기업이 그 자리를 메꾸게 되어 있다. 하지만 가계는 다르다. 가계부도의 사태가 심각해진다면, 이는 곧 국가의 위협으로 다가올 수 있다는 말이다. 이 상황에 최고의 효율적인 정책으로 나오게 된 것이 '아나바다'이다. 

우리 집에서 잘 쓰지 않는 무건을 '아나바다 장터'란 곳에 내놓고, 그 물건이 필요한 다른 사람은 그것을 가져다 쓰면 되는 것이다. 자원의 효율적인 배분을 이루면서, 잠들어 있던 잉여자원에 새로운 가치를 불어넣는 프로그램이다. 

이번 섹션에서는 어울리지 않는 듯 어울려진 단어들에 대한 관찰이다. 

1. 공유지의 비극

기존 경제학에서는 공유하는 자원은 공멸을 자초한다는 이론이 있다. 이를 '공유지의 비극' 이라 부르는데 이는 사람들이 개인의 이익을 얻고자 한 행동이 결국 전체 이익(공리)을 파괴한다는 이론이다.

* 100 마리의 양을 기를 수 있는 초원이 있다.

* 이 초원은 공유지로, 마을 사람 누구나 양을 방목해 풀을 먹일 수 있다.

* 이 곳에서 풀을 뜯는 양이 100마리를 넘기면 풀이 재생산되지 못하고 황폐해질 것이다.

미국 UCSB 생물학과 교수 개럿 하딘에 의해 만들어진 개념이다. 사람들은 초원을 공짜로 쓸 수 있기 때문에 너도, 나도 양을 풀게 된다. 그러다보면 초원은 결국 풀이 다 뜯기고 마을 사람들은 양을 배불리 먹일 공유지를 잃게 된다.

지금까지 많은 정책분석가들은 자원이 공동으로 소유되는 모든 경우에 공유재의 비극을 피할 수 있는 유일한 길은 사유재산권 체계의 확립이라고 주장해왔다. 재산권에 기초한 ‘시장 모델’인데, 공유 체제를 종식시키거나 과잉 방목의 비효율성을 회피하려면 충분한 수준의 재산권 확립이 필요하다는 것이다. 

2. 공유지의 비극을 넘어

바로 앞에 살펴본 '공유지의 비극' 이론은 우리가 지금 알아보고자 하는 '공유경제'가 왜 실패할 수 밖에 없는지에 대해 설명한 기존의 경제학 논리이다. 우리는 공유지의 비극에서 바로 공유경제로 넘어가지 전에 한 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 흔히 사회 문제의 해결을 위해 시장과 국가 또는 정부에 의한 통제와 사유화라는 두 개의 대안만이 고려되는 상황이 과연 정답인가?

2009년 오스트롬 교수에게 여성 최초이자 현직 정치학자 최초 노벨 경제학상의 영광을 안긴 "공유의 비극을 넘어" 라는 책을 잠깐 언급해보도록 하기로 하자.

이 책은 공유 자원 문제에 대한 제도적 해결의 지평을 넓힌 의미와 더불어 국가와 시장의 해결책을 중심으로 한 전통적인 집항행동이론의 한계를 극복하고 자치의 가능성과 그 조건들을 제시하는 이론사적인 의의를 지니고 있다. 

이 책에는 다양한 사례들과 함께 공유 비극을 넘어 성공할 수 있는 방법을 제안하고 있는데, 성공의 핵심 키워드는 "자치(self-governance)"이다. 아래는 성공적인 공동사용을 위한 자치제도를 디자인 하기 위한 원리이다.

1) 명확하게 정의된 경계

2) 사용 및 제공 규칙의 현지 조건과의 부합성

3) 사용자의 집합적 선택과정에의 참여

4) 감시 활동

5) 점증적 제재 조치

6) 갈등 해결 장치

7) 최소한의 자치권의 보장

8) 중층의 정합적 사업 단위 (공유 자원 체계가 대규모인 경우) 

위의 원리에 따라 자세한 성공 사례를 담은 책이 있으니 관심이 있다면 일독을 권할 만 하다.

요약~

사람들의 이기심에, 공유하는 것들은 보다 일찍 소비되고, 과도하게 사용되어 오래도록 유지할 수 없다는 것이 기존의 경제학이었다. 이에, 아냐~ 공유되는 것들도 사용자들간의 신뢰를 통한 '자치제도'를 잘 도입한다면 성공할 수 있다구~~ 라는 주장을 한 것이 오스트롬 교수이다.

이번에는 또 다른 교수를 소개해보고자 한다. 미국의 법학자 로렌스 레식(Lawrence Lessig)이다.

로렌스 레식 교수는 상업경제와 공유경제, 그리고 그 둘을 조합한 하이브리드 경제로 구분했다. 

상업경제는 재화를 생산해서 사고 파는 일반적인 경제 모델이다. 

자, 그럼 공유경제는 무엇일까? 그의 저서 'Remix'에 보면 친구가 같이 저녁을 먹어줬다고 해서 고맙다고 돈을 건내는 건 그림이 이상하지 않냐는 예를 들면서, 공유경제는 이렇게 돈이 오가지 않고 서로의 니즈를 채우는 경제활동을 지칭하는 표현이라고 한다. 멀리 돌아오게 되었지만 로렌스 레식이 처음으로 언급했다는 '공유경제'는 우리네 조상들이 늘 해오던 품앗이나 두레의 성격이라는 말이다. 단, 레식교수의 공유경제는 한번 생산된 제품을 여럿이 공유해 쓰는 협력적 소비의 경제로 대량생산과 대량소비의 자본주의 경제와 대비되어 사용된다. 최근 세계적 저성장 기조로 그 관심이 높아지고 있다.

1. 그거 '도서대여점'에서 하던거랑 같은건가?

기존에도 책이나 비디오 대여점 등 물품을 빌려주는 서비스는 존재했다. 하지만 공유 경제는 사업자가 물품을 소유하고 빌려주는 렌털과는 달리 이용자들끼리 물품을 거래할 수 있는 플랫폼을 조성해 준다는 점에서 차이가 있다. 

2. 공유경제가 발전할 수 있었던 이유

공유경제는 특정 상품과 서비스를 원하는 시간에 원하는 만큼 이용할 수 있게 한다는 특징을 갖고 있다. 짧은 시간에 바로 서비스를 쓸 수 있는지, 위치가 얼마나 가까운지가 중요할 수밖에 없다. 즉 실시간으로 이용현황, 위치정보 조회, 즉시 신청 및 승인확인이 요구된다. 

이 때문에 잘 나가는 공유 기업은 하나의 큰 시장을 만들기 위해서 디지털 세계의 법칙인 ‘네트워크 효과’를 극대화하려고 한다. 사실 두레 등 공유 모델은 예전에도 있었지만, 비즈니스가 될 수 있었던 것은 인터넷의 발달과 스마트폰의 보급, 소셜네트워크의 활성화로 적재적소에 필요한 재화와 용역을 찾고 제공해줄 수 있기 때문이다. 결국 공유 기업도 정보기술(IT)를 기반으로 한 모바일 혹은 인터넷 기업이고 디지털 법칙의 적용을 받는다는 이야기다.

3. 공유경제의 주요 컨텐츠

공유하기 힘들고 부담스럽거나 소유할 경우 가치가 확대될 수 있는 것들이 공유경제의 콘텐츠가 되고 있다. 자동차나 집 등이 대표적인 예이다. 1인 가구들이 이 서비스 수요가 높은 편이다. 집, 차량, 일손 등 산품이나 서비스를 내가 원하는 부분만 작은 단위로 지불하고 이용할 수 있기 때문이다.

○ (제품서비스) 사용자들이 제품 혹은 서비스를 소유하지 않고 사용할 수 있는 방식으로 렌트사업과 유사 : 카쉐어링(Zipcar), 바이크쉐어링(Velib) 등

○ (물물교환) 필요하지 않은 제품을 필요한 사람에게 재분배 하는 방식으로 주로 중고물품 거래 : 경매(ebay), 물물교환시장(키플), 무료/상품권 교환(Freecycle) 등

○ (협력적 커뮤니티) 커뮤니티 내 사용자간의 협력을 통한 방식으로 유⋅무형 자원 전체 포괄 : 공간(AirBnB), 여행경험(플레이플레닛), 지식공유 (위즈돔) 등

본격적으로 공유경제에 대해 알아보기 앞서 

공유경제라는 의미를 다시 한번 점검해보는 계기가 되었다.